Мотивация без гонки бюджетов: как меняется C&B в 2026–2027 годах
Мотивация без гонки бюджетов: как меняется C&B в 2026–2027 годах
Как удерживать ключевых сотрудников, если возможности увеличивать ФОТ ограничены? Можно ли сделать вознаграждение персональным для тысяч работников? И какую часть работы C&B уже можно передать искусственному интеллекту? Ответы на эти вопросы искали участники XXII Всероссийского саммита по мотивации персонала «C&B Russia Summit 2026», который прошел 10–11 сентября в Москве.
Саммит объединил более 150 руководителей C&B и директоров по персоналу ведущих российских компаний. В течение двух дней свыше 35 экспертов обсуждали, как перестраивать системы мотивации в условиях ограниченных бюджетов, кадрового дефицита, демографических изменений и высокой неопределенности.
Модераторами саммита выступили Марина Климова, основатель и лидер сообщества C&B RUSSIA & CIS, руководитель направления базовой оплаты труда «Газпром нефти», и Ирина Ильичева, управляющий партнер Global People Solutions.
Один из главных выводов дискуссии: C&B все меньше сводится к расчету зарплат, бонусов и льгот. Сегодня это функция, от решений которой напрямую зависят производительность, расходы бизнеса и способность компании удерживать необходимые компетенции.
Когда увеличить ФОТ нельзя, приходится точнее управлять им
Дефицит специалистов не исчезает, однако возможности работодателей конкурировать исключительно размером зарплаты ограничены. В этих условиях на первый план выходит поиск внутренних резервов.
Директор проектов Департамента компенсаций и льгот «Ростелекома» Светлана Перегудина рассказала о подходах к мотивации сотрудников в условиях турбулентного рынка труда.
Один из них — постоянный аудит вакансий и детальная аналитика потребностей бизнес-направлений. Это позволяет точнее управлять экономией ФОТ и искать возможности повышения эффективности без автоматического увеличения расходов на персонал.
Одновременно меняется сама система мотивации: компании движутся от унифицированных решений к более гибким моделям, учитывающим индивидуальные показатели, командные цели и долгосрочное удержание ключевых сотрудников.
Иными словами, вопрос постепенно смещается от «сколько платить?» к «кому, за что и каким образом платить, чтобы получить необходимый бизнесу результат?».
AI приходит в C&B — и начинает с рутины
Искусственный интеллект стал одной из заметных тем саммита. Причем речь шла уже не столько об экспериментах, сколько о конкретных рабочих сценариях.
Директор Департамента вознаграждения и мотивации персонала X5 Татьяна Копылова представила возможности использования интеллектуального AI-ассистента RooCode в работе C&B.
Такой помощник может анализировать сложные зарплатные расчеты, объединять данные из нескольких таблиц, формировать аналитику и графики, искать необходимую информацию в корпоративных базах и готовить проекты документов.
Задача AI в данном случае — не заменить C&B-эксперта, а забрать значительную часть операций с данными и высвободить время специалиста для работы, где необходимы экспертиза и управленческие решения.
Фактически искусственный интеллект постепенно превращается из еще одного инструмента автоматизации в «цифрового коллегу» C&B-команды.
Сколько руководителей действительно нужно компании?
Повышать эффективность можно не только через систему оплаты. Не менее важный вопрос — насколько эффективна сама организационная структура.
Руководитель управления по бюджетированию, контролю затрат и организационной эффективности НЛМК Алексей Скобарев рассказал о формализованном подходе к анализу уровней управления.
В его основе — девять оцифрованных триггеров, позволяющих выявлять потенциально неэффективные управленческие надстройки.
При анализе 2 124 руководящих должностей 488 позиций получили как минимум один триггер, причем 67% таких сигналов пришлось на офисные функции.
Важная оговорка: триггер сам по себе не означает, что должность необходимо сокращать. Это лишь сигнал для дальнейшего анализа. Компания дополнительно оценивает реальные полномочия руководителя, уникальность его экспертизы, проектную загрузку, регуляторные требования и другие факторы.
Такой подход показывает важную тенденцию: решения об организационной эффективности все чаще принимаются не интуитивно, а на основании данных.
Признание сотрудников можно превратить в систему
Не вся мотивация измеряется рублями. Но это не означает, что нематериальные инструменты должны оставаться набором разрозненных корпоративных активностей.
Начальник отдела нематериальной мотивации Альфа-Банка Александра Филиппова рассказала о развитии системы признания сотрудников с помощью геймификации и внутренней валюты — коинов.
Система связана с моделями поведения, основанными на корпоративных ценностях: профессиональными достижениями, клиентским опытом, обменом знаниями, командной работой, инновациями и социальной активностью.
За достижения сотрудники получают ачивки и коины.
Так геймификация становится не развлечением, а инструментом, который помогает компании поддерживать и закреплять желаемое поведение сотрудников. Особенно если правила понятны, признание связано с конкретными достижениями, а результаты системы можно измерить.
Прозрачность зарплаты тоже работает на мотивацию
Еще одна тенденция — развитие self-service-сервисов, которые позволяют сотруднику лучше понимать собственное вознаграждение.
Руководитель отдела кадрового администрирования и мотивации персонала компании «Четыре Лапы» Юлия Чуфистова представила несколько таких решений.
Сервис «Мой кошелек» позволяет сотруднику видеть размер зарплаты при разных показателях, даты выплат, суммы до и после налогов. «Калькулятор возможностей» показывает, как на доход влияют должность, регион, грейд и выполнение плана. Отдельный сервис объединяет информацию о доступных привилегиях и льготах с учетом категории сотрудника и его стажа.
Результаты, представленные на саммите, показывают востребованность такого подхода: 97% пользователей заходят в сервис ежедневно, eNPS вырос с 23,9% до 35,4%, а экономия составила 300 рабочих часов и более 900 тыс. рублей в год.
Кейс демонстрирует важную вещь: для сотрудника имеет значение не только размер вознаграждения, но и возможность понимать, из чего складывается его доход, как он может измениться и что сам человек может сделать, чтобы на него повлиять.
Следующий шаг — персональное вознаграждение с помощью AI
Но если искусственный интеллект способен анализировать расчеты, может ли он рекомендовать, какое вознаграждение предложить конкретному сотруднику?
Руководитель центра экспертизы компенсаций Т-Банка Надежда Попова представила концепцию Smart Reco — системы персональных рекомендаций по совокупному вознаграждению.
Модель может учитывать оценку эффективности, стаж в компании и грейде, бюджет руководителя, положение сотрудника в зарплатном диапазоне, динамику совокупного дохода, специализацию и более 100 дополнительных факторов.
Рекомендация AI при этом не становится окончательным решением: руководитель может принять ее или скорректировать.
Однако внедрение подобных решений в C&B сложнее, чем во многих других HR-направлениях. Здесь особенно высока цена ошибки, необходимы качественные и связанные данные, а к техническим ограничениям добавляются требования информационной безопасности и регулирования.
Поэтому развитие AI в компенсациях — это не только вопрос качества модели. Без зрелой архитектуры данных и соответствующей экспертизы даже самый совершенный алгоритм не сможет стать надежным инструментом принятия решений.
От одинаковых решений для всех — к точной настройке мотивации
Представленные на C&B Russia Summit 2026 кейсы показывают, что системы вознаграждения входят в период серьезной трансформации.
Компании ищут внутренние резервы вместо механического увеличения ФОТ. Проверяют эффективность организационных структур с помощью данных. Делают доход сотрудников более прозрачным. Превращают нематериальное признание в управляемую систему. Используют AI для обработки информации — и постепенно переходят к персональным рекомендациям по вознаграждению.
Все эти практики объединяет одна логика:
данные → персонализация → точное решение → эффективность затрат → удержание и производительность.
Это заметно меняет и роль C&B-специалиста. Чем большую часть расчетной и аналитической рутины способны выполнять цифровые инструменты, тем важнее становится умение специалиста интерпретировать данные, понимать экономику бизнеса и проектировать систему мотивации под его реальные задачи.
C&B становится частью стратегии бизнеса
«Мы много говорили о том, как достигать эффективности за счет внутренних ресурсов и увеличивать производительность труда, не увеличивая лишний раз ФОТ», — подвела итоги саммита Марина Климова.
И эта мысль, пожалуй, лучше всего отражает изменение C&B-повестки.
В условиях ограниченных ресурсов задача заключается уже не в том, чтобы постоянно добавлять новые выплаты и льготы. Зрелая система мотивации должна точнее распределять имеющиеся ресурсы, учитывать потребности разных категорий сотрудников и одновременно помогать бизнесу достигать необходимых результатов.
Поэтому C&B постепенно выходит за рамки классической функции компенсаций и льгот. На пересечении финансов, HR-аналитики, организационного дизайна и технологий формируется новая роль — управление инвестициями компании в людей.
И именно способность показать отдачу от этих инвестиций может стать одним из главных критериев зрелости C&B-функции в 2026–2027 годах.
XXII Всероссийский саммит по мотивации персонала «C&B Russia Summit 2026» прошел 10–11 сентября в Москве. Организатор — Auditorium CG. Саммит состоялся при поддержке Auditorium Club. Спонсором сессий выступила NOVA EPM, участником выставки — Creative Market.